Кои са лицата на новата генерация банкери? Как градят своята кариера, какви са идеите им за развитието на банките и финансовия сектор?
Ето какво казаха номинираните участници в конкурса на в. "Стандарт" - "Новата генерация: Банкерите". На страниците на вестника и в агенция standartnews.com публикуваме всеки ден мненията им.
Ако не можеш да разчиташ на екипа си, няма да се справиш със задачите
Предстоящата проверка на активите ще покаже ясно какво е качеството им
Елица Костова, Търговска банка Д, Планиране, контрол и финансова отчетност
Събирането и предоставянето на качествена и добре структурирана информация както за мениджмънта на една банка, така и за регулатора, компанията-майка и всякакви други институции, е огромна по обем дейност и напрежението е много голямо. Голяма част от работата ми е свързана с това да оценя по справедлив начин резултатите, постигнати от съответното бизнес звено. Винаги в такива случаи възникват дискусии дали ефективността и профитабилността му е оценена правилно. На практика кариерата ми в банковия сектор започва през 2003 г. като стажант в Пощенска банка. И смятам, че извадих голям късмет да попадна в този момент точно на това място, тъй като през 2003 г. започна процес на много промени в банката. Те бяха свързани с това да бъдат изградени редица модели за оценка на ефективността и доходността на всяко едно бизнес звено, а в банката да се структурира цялостен модел за бюджетиране и планиране на резултатите й. Един такъв проект е сливането с ДЗИ, който Пощенска банка реализира през 2006 г.
Тогава за няколко месеца трябваше две абсолютно различни банки да се слеят и да се превърнат в една - не само по отношение на финансите и отчетността, но и по начина, по който изглеждат продуктите и начина, по който се разпределят ресурсите, та дори и сливането на две напълно различни системи. Това, което разбрах тогава е, че най-важното нещо е подготовката. Също и човек да не се притеснява, ако се налага една работа да се направи пет пъти, за да стане както трябва. За шестте години на това място, освен във внедряването на най-различни системи и изграждането на модели и оценка, разбрах колко съществена част е добрият екип. Ако в нашата работа с финанси и контролинг не можеш да разчиташ на екипа си - нито качеството на работата ще бъде на ниво, нито сроковете могат да бъдат спазени.
През тези години минах различни етапи на развитие до ръководител на самостоятелно звено и реших, че е време да направя нова крачка. В следващите пет години работих в Креди Агрикол България. Там започнах с изграждането на екип за мениджмънт рипортинг - предоставяне на информация за мениджмънта. Но шест месеца след това получих още едно звено, което изготвяше изцяло отчетността към компанията-майка - френската Креди Агрикол. Това, което представляваше по-голям интерес в работата ми и което се отличаваше от регулярната дейност, е внедряването на изцяло нова основна банкова система, което не се случва понякога и на десет години.
Представете си един екип от индийци, които пишат системата, французи, които я интегрират, гърци, защото имаше съкомпания-майка и български екип в целия този хаос. Така или иначе, проектът продължи около две години и интеграцията беше успешна. Те бяха издигнали в култ контролните процедури, специално в частта на финанси и риск, и внедриха при нас наистина всички стандарти, които прилагаха във Франция. За тях беше изключително важно да се представят добре пред ЕЦБ и наистина всички инструменти и модели, които ползваха, бяха имплементирани при нас. За съжаление, не предвиждаха да останат дългосрочно, въпреки сериозните инвестиции откъм IT инфраструктура, които направиха в България. В крайна сметка се изтеглиха изцяло не само от България, но и от Източна Европа и Украйна. Очевидно решиха, че това ще им излезе по-евтино.
Впоследствие попаднах в Търговска банка Д и отново - в момент на преструктуриране, в края на 2013 г. В продължение на година и половина отново се занимавам с това, с което съм се занимавала и преди - планиране, контрол на резултатите и анализ на ефективността на бизнес звената, планиране, бюджет, изцяло водене на одитния процес, оценка на външни компании. Това, което се случва в регулаторната отчетност през последните години, изисква влагането на значителни усилия и ресурси, за да може нещата да придобият съвсем различен вид съгласно изискванията на ЕЦБ. А това, което ни предстои следващата година - проверката на качеството на активите, ще бъде едно доста сериозно упражнение. То е насочено към това да се придобие абсолютно ясна и прозрачна представа колко качествени са активите в една банка.
Смятам, че начинът, по който БНБ изисква в момента информацията от нас, трябва да се промени така, че много по-лесно и концентрирано да показва къде са рисковете. Не толкова да се интересува какви са данните на ниво регистър, каквито ние ги виждаме в отчетите си, а да търси къде са гафовете. Ако това не се направи в един по-добре структуриран отчет, не мисля, че нещата може да се видят ясно. Това може да се направи, сигурна съм.
У нас се работи по-лесно, отколкото в чужбина
В България се инвестира малко в човешки капитал, защото възвръщаемостта е ниска
Цветан Петринин, TBI банк, Банкиране на дребно
От 12 години съм в банковото дело, започнал съм през 2003 г. в Първа инвестиционна банка като стажант в ритейл отдела. Там работех до 2007 г., след което се преместих в Ocean bank в Русия - мениджър проекти, отново в банкирането на дребно. От 2008 до 2011 бях в Украйна - VAB Bank, където стигнах до зам. изпълнителен директор. Секторът отново бе банкиране на дребно и картови операции. От 2011 г. съм в Ти Би Ай банк, която е нишова банка, председател съм на Съвета на директорите. В нея се развива повече банкирането на дребно, и то в сегменти, които не са типично банкови. Имам предвид продукти като стоково кредитиране, което не е много развито тук. Въпреки това се конкурираме с останалите банки в съответните по-специфични продукти и по-специфични раздели. Във всички останали бизнеси сме по-стандартизирани. Преди четири години банката беше купена от Ти Би Ай и на практика се сляха три компании, две от които не бяха банки. Моята формула за успеха преди всичко е успешен екип. Това, което ни прави по-различни от класическите търговски банки и което се опитвам да съхраня сега, ни донесе доста позитиви. Банката се фокусира преди всичко в банкирането на дребно, в ритейла. По отношение на риска, който е неизбежен за една малка и нова банка, бих искал да кажа, че не бива да измерваме риска с пазарното поведение, а с политиките, които искаме да постигнем и които водим. Тръгването ми от Украйна през 2011 г. оценявам като много добро решение.
Иначе пазарите и в трите държави, в които съм работил - Русия, Украйна и Румъния, са доста по-големи от българския и това има своето значение. Положителното е, че на тези пазари много трудно се усещат границите. Има една значителна масивност на пазара, която ти дава много повече възможности. Това се усеща и от разходната част на бюджета - при една и съща възвръщаемост, много по-добре е да инвестираш големи суми, да кажем в IT системи и в хора. В България е друго - много по-трудно се отделят пари за капиталови инвестиции. Много малко се инвестира и в човешки капитал не само защото няма желание от работодателите, но и защото възвръщаемостта от единица е много по-ниска при малки размери. Въпреки това в България банкирането е доста стабилно, а системата по-консервативна, не се предприемат резки движения. Но не бих казал, че това е някакъв проблем. Със сигурност обаче твърдя, че в България в банка се работи много по-лесно, отколкото в другите три държави, които съм работил, особено от гледна точка на външните фактори.
Вижте всички актуални новини от Standartnews.com
